現場を重んじるトップマネジメントで、組織を活性化

以降、亀井は「クイーンズスクエア横浜」「さいたまスーパーアリーナ」などの大規模プロジェクトを次々と手がけてきた。亀井が入社した頃は１０００人ほどの規模だった日建設計も大きくなり、複合開発プロジェクトが増えるにつれ、その守備範囲も、従来の枠組みを超えて拡大。〝総合力を発揮するプロ〞へと、亀井は、会社の成長と軌を一にしてきたのである。

こと２０００年代に入ってからは、複合開発や超高層ビルプロジェクトが同時並行で進行するようになり、我々が担う役割も変わってきました。それまでの建築設計・監理といった枠を超えて、設計の前段階にある都市計画、あるいは、ディベロッパーなど数社にわたる事業者間の調整やプロジェクト・マネジメントなど、日建設計が携わる領域が広がったということです。アーバンデザインやエンジニアリングなど、様々な角度からカバーできるプロ集団としての立ち位置は、組織設計事務所ならではの強みだと思うんですよ。だからこそ我々は、いろんな部門を横断することで生まれる相乗効果を、人や社会に提供しなければならないのです。

その意味で、「東京スカイツリー」は、日建設計の総合力を注いだプロジェクトだといえます。計画初期から推進業務を担い、環境アセスメントや周囲とのデザイン調整、ＣＧ作成など、プロジェクトにかかわった職員は１００名以上。僕が担当したのは、全体のデザイン統括と、プロジェクト推進のためのマネジメントです。東京タワーより狭い敷地に倍近い高さのツリーを建てるという計画に、スタートから試行錯誤の連続でしたが、東京の新たなランドマークを生み出すために、総合力を結集して一つの解を出した。当然、長寿命建築を実現するべく、現代の最先端の材料と技術を採用していますが、これが50年後、１００年後にどう評価されるか、楽しみではありますね。

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亀井が執行役員として設計部門代表になったのは06年、それから10年経たずして社長に就任している。〝順調な出世〞には違いないが、「プロジェクトに追われてきたので、自分のポジションをあまり意識したことがないんですよ」と、当の本人はいたって淡々とした様子。しかしながら、国内外で多くの実績を持ち、人望も厚い亀井に期待が寄せられているのは確かだ。

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世代交代が必要な時期だったのでしょう。前社長から「やってくれ」という話をもらった時は、学級委員長を頼まれたような感覚でした（笑）。あまり深刻に考えると、イヤになりますから。僕はマイペースなのかもしれません。その昔、プロジェクトを共にした上司から「お前は全然いうことを聞かない」と言われたことがあって。僕としては聞いていたつもりだから「えっ？」と。悪くいえば、自分のことがわかっていないし、よくいえば、周りに左右されないということでしょうか。

社長になってから実践したことの一つに、デザインレビューの活性化があります。以前から設けてはいたのですが、上層部で議論して決めるという感じだったので、それを「誰が参加してもＯＫ」とし、活発に意見を言い合える場にしました。今、毎週月曜日にやっていますが、だいぶ意見が出やすくなったという手応えはありますね。組織が大きくなると、どうしても実務から離れていきがちです。デザインだけでなく、様々なプロジェクトが動いているなか、肝を握るのは最後のアウトプットを担う設計の現場。個々の現場で起こっていることをタイムリーに共有することは、組織全体において非常に重要だと考えています。

それと、年４回「Quarterly　Message」というのを開催しているんですけど、これは、僕や各部門の統括が東京だけでなく、大阪、名古屋、九州を巡回して、トップからのメッセージを伝える場として設けたものです。今起きている、いい話も悪い話も率直に。もちろん、この場での発言も自由ですし、対面ですからね、僕らと現場でやっている人たちの距離が近くなったと感じています。

繰り返しになりますが、僕らの仕事はアウトプットが勝負になる。現場の皆が何を感じ、どう動いているのか、そこをわかっていないと経営判断ってできないと思うんですよ。改革というほど構えた話ではないけれど、「こうあったほうがいい」と思うことには、わりにストレートに取り組んでいるつもりです。

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